Sobre la patología de los CEO’s y los altos ejecutivos

Sobre la patología de los CEO’s en El País : Y, en este sentido, cuando analiza las causas de lo que denomina descarrilamiento directivo, encuentra actitudes plenamente relacionadas con trastornos de la personalidad, como “la arrogancia, el comportamiento deshonesto, la necesidad de controlarlo todo y la utilización de la empresa para jugar políticamente”. Sin embargo, y a pesar de tales actitudes, subraya Piñuel, este tipo de directivos suelen ser contratados y son frecuentemente promocionados, un hecho que el profesor de la universidad de Alcalá explica por dos factores. El primero de ellos está relacionado con las habilidades sociales que estas personas desarrollan, “ya que su insensibilidad, carácter vengativo, altivez y egoísmo coexisten con una notable capacidad para disfrazarse. Suelen aparecer como personas encantadoras que ejercen un gran poder de seducción”. Pero, en segundo lugar, también poseen aptitudes que son especialmente demandadas por los modos de gestión contemporáneos: “como carecen de empatía pueden ser implacables. Y saben tomar decisiones muy rápidas porque no experimentan miedo alguno”.

Insiste Piñuel en que este tipo de directivos, que son altamente perjudiciales tanto para la marcha de la empresa como para quienes forman parte de ella, y de los que sólo se pueden apreciar sus verdaderos efectos a medio plazo, suelen gozar de una aceptación muy elevada por su carácter de killers. “Como no les tiembla el pulso cuando tienen que efectuar despidos masivos, están muy bien vistos en un contexto de crisis como el actual”. Y más aún en la medida en que no vacilan en utilizar cualquier recurso para cobrar sus bonus.

Así, “hacen ajustes de plantilla con la excusa de la crisis que no son en absoluto necesarios. Pero son medidas que les vuelven muy populares para la presidencia porque consiguen mejorar la cuenta de resultados, aun cuando no tengan ningún mérito. Lo difícil es conseguir que la empresa suba, no recortar costes”. El problema de fondo, señala Piñuel, es que esta clase de directivos han venido para quedarse. “Aprovechando la crisis, se han instalado en la cúpula de las organizaciones y no les vamos a sacar de allí en años. Y no hablo del viejo cavernario con el puro en la boca sino de directivos jóvenes con acentuado instinto criminal”.

Sin embargo, bien puede decirse que su misma existencia es una señal inequívoca de debilidad organizacional: si una gran empresa depende del carácter de quien la dirige para funcionar correctamente, tiene un problema serio, en tanto carece de los mecanismos necesarios para desempeñar con eficacia sus funciones. Y lo mismo puede decirse si no cuenta con mecanismos de control eficaces para evitar que las patologías de su consejero delegado o de sus directivos más relevantes acaben interfiriendo en el desempeño cotidiano.

Según Carlos de Benito, los controles efectivos suelen ser los que se llevan a cabo en el proceso de selección, cuando se vigila que la persona a la que se va a contratar “posea el conocimiento técnico del negocio y los valores adecuados”. Después, salvo en algunas firmas de gran tamaño, donde existen recursos de control corporativo, la única posibilidad de fiscalizar la acción del CEO “está en manos del consejo de administración. O en la cuenta de resultados: si las acciones del directivo perjudican a la organización, las cifras negativas siempre acaban por aparecer en los balances. Aunque tarden”. En última instancia, como afirma Mayo, son los propios CEOs los que, al ser conscientes de su debilidad, “buscan un medio para compensarla. Así, un consejero delegado que sea una persona muy intuitiva y estratégica tratará de contratar a alguien que esté dotado para tomar decisiones internas”.

Para Piñuel, sin embargo, el problema reside en que en la mayoría de los casos no hay control alguno. Por eso, la única solución consiste en “cambiar el estilo de liderazgo. En el siglo XXI la gente no acepta ser dirigida por la imposición y el miedo. Ahora lo están aguantando porque la crisis aprieta, pero en cuanto pase volverán a exigir un trato adecuado. Además, una gestión humanizadora siempre obtiene resultados a medio y largo plazo, lo que no consiguen los consejeros delegados patológicos que se fijan sólo en el próximo trimestre”.